Het meest waardevolle bezit van een eigenaar van een klein bedrijf is discretionaire managementtijd. Wat heeft dit te maken met supply chain management voor kleine bedrijven? Plenty.
In mijn werk met eigenaren van kleine bedrijven, leer ik vaak dat tijd en aandacht is niet geïnvesteerd in de verkoop van producten. Tijd is niet geïnvesteerd in het onderwijzen van werknemers. En de tijd is niet geïnvesteerd in strategische planning.
$config[code] not foundTe veel tijd van de bedrijfseigenaren wordt verbruikt bij het beheren van leveranciers. Omgaan met complexiteit in de zakelijke supply chain.
Mijn advies is om het totale aantal leveranciers dat de managers moeten beheren te verminderen of te beperken. Grote bedrijven gaan in deze richting. Kleine bedrijven moeten opletten.
Wat u kunt leren van Big Business-voorbeelden
Grote bedrijven bieden leervoorbeelden voor supply chain management voor kleine bedrijven. En specifiek op consolidatie van leveranciers.
Initiatieven van bedrijven zoals Ford, Hardee en anderen hebben in de loop der jaren geprobeerd de operationele marges te verbeteren door het aantal leveranciers te verminderen.
Overweeg het voorbeeld van Hardee's Restaurants. Andy Puzder, die de leiding van Hardee overnam, zag dat hij een complex bedrijf had dat gestroomlijnd moest worden.
Toen merkte hij op: "Hardee's menu met 50 items, … was een puinhoop van complexiteit … en het opslaan van al dat spul was een nachtmerrie in de toeleveringsketen."
Puzder was in staat om het aanbod van de Hardee's restaurants te verminderen. In het proces heeft Hardee de efficiëntie en het bedrijfsresultaat verbeterd.
De Ford Motor Company had een vergelijkbaar leveringsprobleem. Ford staat erom bekend dat hij dankzij de assemblagelijn winst heeft gemaakt in efficiëntie. Ze hebben meer dan 100 jaar ervaring. (Zie afbeelding van Ford assemblagelijn uit 1913, hierboven).
$config[code] not foundMaar de uitdaging veranderde door de jaren heen naarmate het bedrijf groeide. De Wall Street Journal meldde dat Ford op zoek was naar besparingen door hun bevoorradingssysteem te vernieuwen. De autofabrikant wilde zijn 2500 leveranciers terugbrengen tot 1.000. Dit was in 2005.
De uitdaging van Ford was niet de verandering in het aantal leveranciers. De echte uitdaging van Ford was om de bedrijfscultuur van de inkoopafdeling te veranderen: leveranciers op prijs te verslaan.
Maar Ford besloot om naar efficiëntieverbeteringen te zoeken door een kleiner aantal leveranciers te beheren.
Mijn case study in bedrijfs supply chain management
Een paar jaar geleden probeerde ik hetzelfde in de publieke sector.
Het werkte niet. Dit is mijn case study.
Ik had ooit de opdracht om meer efficiëntie te krijgen van de supply chain van een afdeling tijdens een tour of duty in de overheid. Maar ik heb een fout gemaakt. Ik vroeg niet: "Wie zijn de stakeholders in deze beslissing?"
Ik begon met het beoordelen van de leveranciers voor deze $ 400 miljoen -afdeling. Het had meer dan 11.000 leveranciers.
Eerst kwam de eenvoudige MBA 101-taak. Ik heb de medewerkers opgedragen om verslag uit te brengen van het aantal leveranciers dat het grootste deel van het bedrijf bij ons deed - zeg 80-90% van het dollarvolume.
Tot niemand zijn schrik en ontzag, behalve de mijne, hebben we geleerd dat 900 verkopers 90% van de zaken deden met mijn overheidsinstantie.
Ik heb het personeel geadresseerd. "U bedoelt", zegt ik, "we moeten meer dan 10.000 leveranciers beheren om 10% van onze bestellingen af te leveren?"
Mijn kin stak met zelfvoldane ongelovigheid naar buiten. Ik was bezig met een duurdere MBA-observatie.
"Ja. Dus? "Antwoordde het personeel eenstemmig.
Van daaruit zou mijn zelfvoldane MBA-houding snel voldoen aan de politieke realiteit.
Ik heb er sterk op gewezen dat we moeten zoeken naar consolidatie van leveranciers. Ik vroeg hen om te kijken naar manieren om het aantal transacties en papierwerk te verminderen.
Het team is erop gesprongen.
In enkele uren kwamen de telefoontjes binnen. Nee, niet van ontevreden verkopers. De oproepen kwamen van lokaal gekozen functionarissen die de ontevreden verkopers vertegenwoordigden.
Niemand was blij dat hun rijstbakken kapot zouden gaan.
En het feit dat dit allemaal minder dan een dag duurde, maakte mij attent dat de achterkanalen met de snelheid van het licht werkten.
De verkopers (en de politici) werden geholpen en aangetrokken door het leger van bureaucraten die al dat papier rondduwden. De politici riepen om een efficiënte overheid zolang de leveranciers in iemand anders district werden gesneden.
Niemand wilde verandering.
Ik had geen kans om de supply chain te verbeteren. De belastingdollars van de burgers ook niet.
Dit was mijn eerste ruwe les in 'meerdere punten van verantwoordelijkheid'. In de regering antwoordt een ambtenaar natuurlijk op zijn baas. Maar hij of zij moet ook rekening houden met andere politici, de pers, het publiek, de vakbonden, lobbyisten en collega's die zijn budget pakken.
Het strijd om de supply chain management was het politieke kapitaal dat nodig was om te winnen niet waard.
Mijn les geleerd, ik ging snel door naar andere veldslagen waar ik een halve kans had.
De les voor supply chain management voor kleine bedrijven
De eigenaar van een klein bedrijf krijgt meer controle over de beëindiging van het contract dan ik. Kleine bedrijven kunnen sneller gaan.
Laat mijn case study in de overheid je niet afhouden van het verbeteren van het supply chain management voor kleine bedrijven.
Zoek naar manieren om leveranciers te stroomlijnen. Consolidatie vermindert de complexiteit. Het vermindert de tijd die je moet besteden. En maakt je vrij om aan de grote foto te werken.
Maar als u uw tijd en de tijd van uw personeel probeert te beheersen, moet u rekening houden met invloeden van buitenaf. Gemeenschapsleiders. Familieleden van werknemers. Franchisegevers. Gemeenschappelijke vrienden. Lokale ambtenaren.
Ze hebben misschien meer macht dan je denkt.
Ja, soms gaat supply chain management bij kleine bedrijven over meer dan alleen contracten.
Afbeelding: publiek domein
8 Opmerkingen ▼
