Ik ken Mike Volpe sinds de begintijd van HubSpot, waar hij medewerker nummer 5 was, en omdat CMO het bedrijf liet groeien van ongeveer een dozijn bèta-klanten tot meer dan 15.000 klanten, 1.000 werknemers, $ 150 miljoen aan inkomsten en een IPO-leidende positie tot een marktkapitalisatie van $ 1,7 miljard.
Maar na jaren van GMO te zijn geweest, werd hij vorige maand benoemd tot CEO van Lola.com - een bedrijf dat zich richt op het vergemakkelijken van zakenreizen voor de reismanager en de reiziger. Ik heb Mike op Lola's hoofdkantoor in Boston ingehaald om meer te weten te komen over de overgang van CMO naar CEO, hoe een baan hem mogelijk voor de ander heeft voorbereid, en om zijn kijk te krijgen op hoe het leiden van een startup in de huidige omgeving te vergelijken is met wat is was als het bouwen van HubSpot meer dan een decennium geleden.
$config[code] not foundHieronder is een bewerkte transcriptie van het gesprek. Om het volledige gesprek te horen, bekijk de onderstaande video of klik op de ingesloten SoundCloud-speler.
*****
Trends in kleine bedrijven: ik ken je al jaren en ik ken je al jaren als een marketeer, een CMO. Maar nu hebt u de mantel van CEO aangenomen. Daar gaan we een beetje over praten. Ik heb het gevoel dat ik je dit niet hoef te vragen, maar ik moet je dit vragen. Geef me een beetje van je persoonlijke achtergrond.
Mike Volpe: Ik heb heel lang als marketeer gewerkt. Ik was bij HubSpot, een deel van het vroege founding-team daar, liep marketing via de IPO. Ik was daar ongeveer acht-en-een-half jaar. Daarna heb ik een paar jaar lang marketing uitgevoerd bij een cybersecuritybedrijf dat Cybereason heet. Toen ben ik ongeveer een maand geleden net bij Lola.com begonnen. Het is nieuw, maar als CEO, zoals je net zei. Het is een beetje een andere deal. Het was tot nu toe leuk.
Trends in kleine bedrijven: OK, u bent dus al jarenlang een CMO. Wat stelde je voor vanuit een CMO-perspectief om een CEO te worden?
Mike Volpe: Ik denk dat je veel vaardigheden leert als een CMO die je voorbereiden op de functie van CEO, groeimodellen begrijpt, verschillende go-to-market-modellen begrijpt en hoe deze van toepassing zijn op verschillende bedrijven. Afhankelijk van het prijsniveau dat u target, aan wie u verkoopt, hoe u denkt dat u het gaat verkopen, hebben al deze zaken invloed op hoe u uw marktintroductie zou moeten doen. Als u een sterke marketingachtergrond hebt, begrijpt u alle verschillende go-to-market-modellen. In staat zijn om deze te koppelen aan het bedrijf en de strategie waarvan ik denk dat het een gebied is waar je als marketeer veel over leert, dat helpt je als CEO.
Ik denk dat er nog een andere is rond communicatie, zowel externe communicatie als zaken als PR en precies wat je bericht is, verkoopcommunicatie, maar ook het interne. Dat is een gigantische stakeholder die u als CEO hebt als het interne team en begrijpt hoe u goed met hen en dergelijke kunt communiceren.
Tot slot, alleen aan de leidinggevende en managementkant, als u uw carrière in marketing hebt gegroeid en grotere teams hebt geleid, hebt u de gelegenheid gehad om veel van die vaardigheden te leren.
Ik zou zeggen dat sommige van de verschillen worden dat je dingen beheert waar je geen expert meer bent. Ik ben geen expert in engineering. Ik ben geen expert in productontwerp, maar ik ben verantwoordelijk voor dingen als dat, andere delen van het bedrijf waar ik niet zo'n grote expert in ben. Dat is een groot verschil, en waarschijnlijk zelfs het grootste verschil, om eerlijk te zijn. Er zijn nog een paar andere dingen, maar het is …
Ik denk echt dat het CMO-werk een goede manier is om CEO's te verzorgen, maar het is zeker niet het enige dat de klus klopt. De beste CMO ter wereld zijn, zal je niet altijd de CEO-taak opleveren.
Trends in kleine bedrijven: goed. Praat een beetje over Lola.com.
Mike Volpe: We vereenvoudigen en maken zakenreizen beter. Ik denk dat de meeste bedrijven een oplossing voor zakelijke reizen hebben. De reden dat ze dat hebben is omdat de financiële afdeling een aantal elementaire beleidsregels en controles wil om te voorkomen dat medewerkers fouten maken en het geld van het bedrijf te veel uitgeven.
$config[code] not foundHet andere voordeel is dat werknemers 24/7 VIP-conciërgeondersteuning krijgen. Meestal zijn bedrijven bereid om een klein beetje geld te investeren om hun werknemers de ondersteuning te bieden die ze nodig hebben om betere ervaringen te hebben wanneer het tijdens het zakenreizen misgaat, omdat er altijd iets misgaat.
We doen beide dingen, maar we zijn de nieuwe moderne versie van die dingen. We doen wat agile travel management heet. Alle bestaande systemen hebben vele weken nodig om te implementeren. Ze zijn erg duur. Ze zijn niet erg flexibel. De onze, u kunt binnen vijf minuten een reisbeleid instellen. Het is heel dynamisch. Het past de prijzen aan de lokale marktomstandigheden in lokale steden aan. Het is gewoon een veel behendere benadering van reismanagement. Dat is wat we doen, dus we hebben veel grip gekregen met kleine, snelgroeiende bedrijven die echt houden van wat we doen en onze nieuwe benadering ervan.
Trends in kleine bedrijven: ik kende u vanaf het begin bij HubSpot.
Mike Volpe: Je was een beginnend volgeling van HubSpot van buitenaf als een analist en dat soort dingen in de industrie. U was eigenlijk de eerste analist die HubSpot vond. Je zou daar grote eer voor moeten krijgen.
Trends voor kleine bedrijven: Wauw…. Maar je begon daar vanaf de grond. Het is nu al jaren geleden, maar nu Lola. Je doet hier een beetje een terugkeer naar vorm, maar je doet het als een CEO. Wat voor soort dingen zijn nu hetzelfde, als bij een startup, versus wat het was op de dag met HubSpot?
Mike Volpe: Ik denk dat er een heleboel dingen zijn die op elkaar lijken, zeker alle uitdagingen gaan van nul naar een en komen erachter dat echt, echt vroeg stadium dingen erg op elkaar lijken. Op dit moment doen we zeker een heleboel dingen die niet schaalbaar zijn, omdat het er gewoon niet toe doet, omdat je gewoon probeert een hoop grip te krijgen en dingen van de grond te krijgen en dingen op gang te krijgen. Ik herinner me die dagen op HubSpot.
Bij welk succesvol bedrijf dan ook, verandert het in een, hoe kunnen we dit team 10 keer groter maken nu we het model hebben gevonden. Dan begin je je zorgen te maken over efficiëntie en schaalbaarheid, en dat soort dingen, maar we zijn zeker in die eerste fase. Ik denk dat we heel snel naar die tweede fase gaan, maar we zijn er nog niet helemaal. Er zijn gewoon heel veel gelijkenissen met het thema en dat soort dingen.
Ik zou zeggen dat sommige van de verschillen in de beginperiode bij HubSpot waren, we hadden een veel evenwichtiger organisatie, een gelijk aantal mensen in verkoop en marketing versus product. Hier, Paul English, de oprichter van Lola.com, had hij Kayak opgericht, erg sterk op product en ingenieur. Hij is een ingenieur door te trainen, heeft ook veel ideeën in product- en productontwerp. Hij heeft hier een zeer grote en effectieve productorganisatie gebouwd. Maar we hebben echt niet zo veel uitgebouwd in de verkoop- en marketingkant.
Als ik moest zeggen, zou ik zeggen dat we het heel goed hebben gedaan met het uitbouwen van de product- en engineering-kant, en we hebben meer werk te doen aan de verkoop- en marketingkant, toen ik al vroeg bij HubSpot kwam. Mark Roberge kwam binnen, die verkoop leidde, kwam kort na mij binnen. Ik denk dat we daar gewoon een beetje meer in balans waren. We hebben wat inhaalslag te doen op het gebied van verkoop en marketing, dus ik zou zeggen dat dat absoluut een verschil is.
Trends voor kleine bedrijven: Dat zal interessant zijn, want marketing is waar je al zo lang woont. Je moet de marketingkant inhalen, maar nu ben je de CEO. Welke uitdagingen vertegenwoordigen u persoonlijk om te zeggen: "Ik weet dat we de marketing moeten doen, maar ik ben de CEO. Ik moet me concentreren op al het andere "?
Mike Volpe: Het is echt een interessante uitdaging. We waren hier eerder over aan het praten. Ik heb het gevoel dat ik me er heel bewust van moet zijn om niet alleen binnen te komen en uiteindelijk 80% van mijn tijd interim-CMO te worden. Ik moet ervoor zorgen dat ik dat team zodanig opbouw dat ze zelfvoorzienend kunnen zijn. Ik moet ervoor zorgen dat ik alle andere CEO-dingen doe.
Het goede nieuws is, tot nu toe, het is net als elke startup met veel kansen. Er zijn zoveel dingen die op mijn lijst staan om te doen dat er geen tekort aan werk is. Ik word met kracht gedwongen alle CEO-gerelateerde zaken in te trekken, wat goed is, omdat het me dwingt een minderheid van mijn tijd aan marketing te besteden, wat me ook dwingt om ervoor te zorgen dat ik wat tijd doorbreng met het inhuren van dingen op gang brengen.
Maar ja, ik denk dat elke eerste CEO, je hebt … een slechte gewoonte zou zijn om terug te gaan naar het gebied van je functionele expertise en daar veel tijd door te brengen. Ik moet me daar echt van bewust zijn, zoals elke eerste-timer denk ik.
Dit maakt deel uit van de One-on-One-interviewreeks met thought leaders. Het transcript is bewerkt voor publicatie. Als het een audio- of video-interview is, klik dan op de ingesloten speler hierboven of abonneer je via iTunes of via Stitcher.
