Veel bedrijven gebruiken het functioneringsgesprek om te evalueren hoe goed hun medewerkers hun werk doen. Het functioneringsgesprek - ook wel beoordeling door medewerkers of beoordeling van medewerkers genoemd - kent vele vormen en vereist een verschillende mate van deelname van managers en werknemers. Hoewel veel bedrijven prestatiebeoordelingen als een onmisbaar onderdeel van hun succes beschouwen, verlaten sommige organisaties de beoordelingen voor betere vormen van evaluatie.
$config[code] not foundWat is een functioneringsgesprek?
Een functioneringsgesprek is een hulpmiddel dat werkgevers gebruiken om de werkprestaties van werknemers te evalueren. Werkgevers gebruiken functioneringsgesprekken om verschillende redenen.
De resultaten van een functioneringsgesprek kunnen managers helpen bij het bepalen of een werknemer behouden blijft of zijn dienstverband beëindigen. Werkgevers kunnen ook functioneringsgesprekken gebruiken om de productiviteit van hun werknemers te meten en te bepalen welke werknemers moeten worden gepromoot.
Werkgevers gebruiken vaak de resultaten van functioneringsgesprekken om te bepalen welke werknemers een salarisverhoging hebben verdiend. Ze gebruiken de tool ook om de effectiviteit van bedrijfsdoelen en de noodzaak van bepaalde functies binnen een organisatie te meten.
Video van de dag
Gebracht door jou, geboren door SaplingWanneer objectief wordt uitgevoerd, kunnen functioneringsgesprekken werknemers helpen hun sterktes en zwaktes te begrijpen en hun werkprestaties verbeteren. Effectieve functioneringsgesprekken vereisen een dialoog van de taxateur en de werknemer.
Prestatiebeoordelingen kunnen werknemers motiveren om hun werkgewoonten aan te passen, met als doel promotie of hogere inkomens. Ze bieden ook informatie die de werkgever kan gebruiken om te beoordelen hoe goed ze de behoeften van hun werknemers ondersteunen. Tijdens het beoordelingsproces kan een werkgever bijvoorbeeld leren dat zijn werknemers meer training of upgrades van apparatuur nodig hebben om hun prestaties te verbeteren.
Prestatiebeoordelingen omvatten meestal verschillende aspecten van de werkprestaties van een medewerker en kunnen variëren afhankelijk van de bedrijfsdoelen en de positie van een werknemer. Een callcenter kan bijvoorbeeld de stiptheid, samenwerking en klantenservice van zijn klantenservice evalueren. Een autodealer kan zijn beoordelingen door medewerkers focussen op de manier waarop het personeel de verkoopdoelen behaalt.
Normaal gesproken voeren managers functioneringsgesprekken uit van hun directe ondergeschikten. Een districtmanager voor een fastfoodketen kan bijvoorbeeld functioneringsgesprekken van zijn restaurantmanagers voeren. De restaurantbeheerders kunnen op hun beurt functioneringsgesprekken voeren met hun koks, obers, schoonmakers en assistent-managers.
Prestatiebeoordelingen leveren ook documentatie om werkgevers te beschermen tegen rechtszaken die worden ingesteld door werknemers die discipline- of prestatieproblemen hebben getoond. Als een medewerker bijvoorbeeld te laat is getreurd, kan de werkgever het probleem aanpakken tijdens het functioneringsgesprek van de werknemer. Als de werkgever later besluit om de tewerkstelling van de werknemer te beëindigen, kunnen ze de functioneringsgesprek gebruiken om een geschiedenis van het probleem te bewijzen.
De meeste werkgevers voeren één keer per jaar functioneringsgesprekken af, vaak aan het einde van een kwartaal of het einde van het kalenderjaar. Sommige bedrijven gebruiken evaluaties aan het eind van het jaar om te bepalen wie bonussen zal ontvangen en hoeveel ontvangers zullen ontvangen. Sommige bedrijven bieden echter elk kwartaal of zelfs maandelijks een prestatiebeoordeling.
Hoe evalueer je de prestaties van het personeel?
Om de prestaties van het personeel te evalueren, moet een organisatie beschikken over processen en standaarden waarop zij haar beoordelingen kan baseren. Een bedrijf moet bijvoorbeeld werkuren, verkoopdoelen, trainingen, procedures en gedragsbeleid hebben vastgesteld. Zonder vastgestelde normen en processen heeft een organisatie geen basis om de prestaties te evalueren.
Prestatienormen moeten duidelijk definiëren wat een werkgever van werknemers verwacht. Een bedrijf kan bijvoorbeeld van zijn helpdeskmedewerkers in de informatietechnologie eisen dat het op ten minste 10 hulpverzoeken per dag reageert. Evenzo kan een bedrijf van zijn middenkaderpersoneel eisen dat het maandelijkse vergaderingen met zijn werknemers houdt en een manager kan van zijn werknemers eisen dat zij elke vrijdag voortgangsrapporten indienen. Als u normen wilt gebruiken als maatstaf voor de prestaties, moeten deze doorgaans van toepassing zijn op elk teamlid.
Het hele jaar door moeten taxateurs de problemen en prestaties van hun werknemers documenteren. Een manager kan bijvoorbeeld de hoeveelheid tijd bijhouden die een werknemer neemt voor de lunch, samen met gevallen waarin de werknemer de verwachtingen overtreft. Tijdens de beoordeling van de prestaties kan de manager de werknemer loven voor het feit dat hij 10 keer in een maand doelen overschrijdt, terwijl hij hem vraagt zijn lunchpauze te beperken tot een uur.
Taxateurs die een patroon van uitzonderlijke prestaties van een werknemer opmerken, kunnen het beoordelingsproces gebruiken om haar aan te bevelen voor een promotie of een salarisverhoging. Evenzo kan een taxateur de beoordeling gebruiken om een slecht presterende medewerker te waarschuwen dat hij zijn baan kan verliezen als zijn prestaties niet verbeteren.
Managers moeten ook individuele doelen stellen met elke medewerker. Een manager kan bijvoorbeeld een verkoper aanmoedigen die $ 100.000 aan product per maand verkoopt om een doel van $ 110.000 per maand in te stellen. Taxateurs kunnen individuele doelen opnemen in het functioneringsgesprekproces door de resultaten te vergelijken tussen huidige en eerdere beoordelingen.
Om normen en doelen op te nemen in functioneringsgesprekken, moeten bedrijven en managers de verwachtingen schriftelijk vastleggen. Evenzo moeten werkgevers trainingsprogramma's standaardiseren en schriftelijk materiaal verstrekken aan stagiairs. Gewoonlijk vragen werkgevers werknemers om documenten te ondertekenen om aan te geven dat zij het beleid en de procedures begrijpen en naleven. Tijdens oriëntatiesessies bijvoorbeeld, houden personeelszaken professionals vaak het bedrijfsbeleid in met nieuwe medewerkers en vragen ze om een document te ondertekenen om te bevestigen dat ze de informatie hebben ontvangen en begrepen.
Dagelijkse communicatie of gebrek aan communicatie heeft vaak invloed op de werkprestaties van een medewerker. Wanneer werknemers goed presteren, moeten ze onmiddellijk worden geprezen voor hun inspanningen en wanneer ze tekortschieten in de verwachtingen, moeten hun leidinggevenden onmiddellijk hun afkeuring uiten. Even belangrijk is dat organisaties normen moeten vaststellen die tweerichtingscommunicatie bevorderen. Betekenisvolle communicatie kan invloed hebben op de dagelijkse werktijd van werknemers en een positieve invloed hebben op hun functioneringsgesprekken.
Ter voorbereiding op een functioneringsgesprek moet de taxateur de records van de werknemer controleren om haar geheugen te vernieuwen van eerdere acties die van invloed kunnen zijn op de beoordeling. Ze kan de aanwezigheidsrecord van de werknemer, eerdere doelen en documentatie die specifiek zijn voor de functie van de werknemer, zoals verkooprapporten, beoordelen. Op basis van geregistreerde gegevens moet de taxateur een functioneringsgesprek schrijven om aan de werknemer te geven. De schriftelijke beoordeling moet doelen bevatten, een gedetailleerde evaluatie van de prestaties van de werknemer en redenen waarom de taxateur tot een bepaalde conclusie is gekomen.
Alvorens een functioneringsgesprek te schrijven, zoeken sommige managers de input van andere managers die een professionele band met de werknemer hebben en sommigen vragen de medewerker om een zelfevaluatie van hun prestaties te geven.
Een taxateur dient zijn taxatie te presenteren tijdens een besloten vergadering met de werknemer. Hij moet de werknemer een kopie van de schriftelijke beoordeling geven en zijn redenering mondeling toelichten. Taxateurs moeten de werker voldoende tijd geven voor feedback en moeten actief luisteren naar alle zorgen. Tijdens functioneringsgesprekken moeten taxateurs medewerkers bevragen, hen vragen of ze tevreden zijn met hun werk, of ze graag voor de organisatie werken en of ze geloven dat ze mogelijkheden hebben om door te groeien. De meeste taxateurs nemen aantekeningen van functioneringsgesprekken en voegen deze toe aan de bestanden van hun werknemers.
Prestatiebeoordelingen moeten specifieke informatie bevatten, met name op gebieden die verbetering behoeven. Als een medewerker van de klantenservice bijvoorbeeld tekortschiet aan belquota, moet de taxateur een rapport voor statistische oproepen opnemen in de beoordeling van de prestaties. De beoordeling moet ook de stappen beschrijven die de werknemer moet volgen om het belvolume te verhogen voor een bepaalde datum.
Vaak voert een werkgever een paar maanden na een functioneringsgesprek een follow-upgesprek met een medewerker om de beoordelingsresultaten opnieuw te bekijken en de voortgang van de medewerker bij het corrigeren van problemen te meten.
Bij het voorbereiden van een functioneringsgesprek mag een manager niet toestaan dat persoonlijke gevoelens het proces beïnvloeden. Elke medewerker moet even objectieve beoordelingen ontvangen. Een verkoopmanager moet bijvoorbeeld sterke en zwakke punten aanpakken, zelfs bij het beoordelen van toppresteerders. Evenzo moeten taxateurs de persoonlijkheid van werknemers niet toestaan om hun functioneringsgesprekken te beïnvloeden, behalve wanneer de persoonlijkheid van een medewerker disciplineproblemen creëert.
Taxateurs moeten realistische verwachtingen en doelen stellen en begrijpen hoe medewerkers de organisatorische prikkels zien. Als een productiebedrijf bijvoorbeeld zijn medewerkers van de assemblagelijn drie jaar lang niet verhoogt, kan het management niet realistisch verwachten dat werknemers hun productieprestaties verhogen.
Wat zijn de soorten prestatiebeoordelingen?
Organisaties gebruiken verschillende soorten beoordelingen van medewerkers. Traditionele beoordelingen door werknemers zijn gebaseerd op de observaties en meningen van een manager over de prestaties van een werknemer. Dit type beoordeling kan een ratingsysteem gebruiken - vaak numeriek - dat de werknemer individuele scores geeft in bepaalde prestatiegebieden en een gemiddelde van alle individuele scores. Dit wordt vaak maar één keer per jaar beheerd, en traditionele prestatiebeoordelingen bepalen vaak of een werknemer een loonsverhoging heeft verdiend. Een bedrijf kan bijvoorbeeld alleen loonsverhogingen aanbieden aan werknemers die zes of hoger scoren bij een functioneringsgesprek dat een 10-puntsschaal gebruikt.
Door medewerkers geïnitieerde beoordelingen stellen medewerkers in staat om op elk moment een beoordeling van hun supervisor te vragen. Dit type beoordeling bevordert vaak een zinvolle communicatie tussen werknemers en managers en kan werknemers helpen meer zelfvertrouwen en onafhankelijkheid te krijgen in hun individuele rollen. Veel organisaties bieden door werknemers geïnitieerde beoordelingen, maar voeren ook elk kwartaal of jaarlijks traditionele beoordelingen uit.
Met zelfevaluaties kunnen medewerkers hun eigen prestaties evalueren. Sommige organisaties vragen werknemers om hun zelfevaluaties in te dienen als onderdeel van een traditioneel prestatiebeoordelingsproces. Een zelfbeoordeling kan een manager helpen het perspectief van een werknemer te begrijpen voordat de manager een formele beoordeling schrijft. Een zelfbeoordeling kan bijvoorbeeld aan een manager onthullen dat haar medewerker niet aan de verwachtingen voldoet omdat hij extra training nodig heeft.
360-graden feedbackprestatiebeoordelingen houden rekening met de mening van managers, de werknemer, de medewerkers van de medewerker en in sommige gevallen met klanten buiten het beoordelingsproces. De methode stelt een medewerker ook in staat om feedback te geven over de organisatie en haar meerderen. 360-feedback kan een goed afgerond functioneringsgesprek opleveren, omdat feedback van meerdere bronnen vaak informatie biedt die een enkele manager kan missen, of de werknemer zich terughoudend voelt om te delen. Een werknemer kan bijvoorbeeld aarzelen om zijn manager te vertellen dat hij zich in zijn positie verveelt, terwijl zijn collega's de manager kunnen adviseren om een meer uitdagende baan te zoeken.
Schattingen van management door doelstellingen zijn vergelijkbaar met traditionele beoordelingen die een beoordelingssysteem gebruiken. Het management op basis van doelstellingen beoordeelt de prestaties op basis van het voldoen aan eerder gedefinieerde doelen. Vaak definiëren een manager en een medewerker de doelen waaraan de medewerker moet voldoen. Een verkoopster en haar manager kunnen bijvoorbeeld een doel stellen om vijf nieuwe klantencontracten per kwartaal te verwerven. Om een gunstige prestatiebeoordeling te ontvangen, moet zij het doel bereiken.
Is een prestatiebeoordeling effectief?
De effectiviteit van prestatiebeoordelingen is een gemengde tas.Sommige bedrijven beschouwen de prestatiebeoordeling als een waardevol hulpmiddel bij het stellen van langetermijndoelen, het bepalen van personeelsbehoeften en het identificeren van waardevolle werknemers om te promoten, wat hen helpt kostbare zoekopdrachten te vermijden om posities in te vullen. De sleutel tot een effectief prestatiebeoordelingsprogramma is vaak afhankelijk van de manier waarop manager en medewerkers dagelijks met elkaar omgaan.
Een effectief prestatiebeoordelingssysteem is afhankelijk van de dagelijkse communicatie tussen management en werknemers en van het mogelijk maken van werknemers om deel te nemen aan het vaststellen van hun prestatiedoelstellingen. Sommige managers houden lunchbijeenkomsten met individuele medewerkers om communicatie te stimuleren en zinvolle feedback te geven.
Organisaties moeten ook de betekenis van prestaties opnieuw evalueren. Hoewel het verkoopteam van een bedrijf bijvoorbeeld niet kan voldoen aan een nieuw klantdoel, kunnen ze de hoeveelheid inkomsten die wordt gegenereerd door bestaande accounts aanzienlijk verhogen.
Om effectieve prestaties te bereiken, moet een organisatie voorkomen dat wordt afgeweken van zijn kernwaarden. Een bedrijf dat wordt vereerd voor zijn klantenservice kan bijvoorbeeld zijn omzet verliezen als het de omzet verhoogt ten opzichte van de klanttevredenheid. Evenzo moeten bedrijven standvastig zijn in het handhaven van een intern bedrijfsbeleid dat de werkervaring van hun werknemers verrijkt. Als een bedrijf bijvoorbeeld de eindejaarsuitkering aan het einde van het jaar verlaagt, kan de prestatie van de werknemer afnemen.
Sommige organisaties verlaten echter functioneringsgesprekken. Veel werknemers houden niet van het ontvangen van functioneringsgesprekken, omdat ze niet geloven dat de resultaten hun inspanningen voldoende weergeven. Sommige managers keuren het beoordelingsproces af, omdat hun beoordelingen soms weinig of geen prestatieverbeteringen opleveren.
Volgens een rapport uit 2016 van de Harvard Business Review schrappen veel bedrijven hun prestatiebeoordelingen omdat ze ontevredenheid bij de werknemers veroorzaken, wat kan leiden tot omzet. In plaats daarvan gebruiken organisaties nieuwe methoden om de prestaties te ondersteunen en te verbeteren, waaronder aandacht voor individuele verantwoordelijkheid, het verbeteren van teamprestaties en het genereren van open discussie. In plaats van het uitvoeren van formele beoordelingen door medewerkers, hebben veel bedrijven managers aangemoedigd om regelmatig groepsbijeenkomsten te houden, evenals individuele gesprekken met hun werknemers om de uitdagingen en doelen van een baan te bespreken.
