De wereld liep ten einde op 31 december 1999 om middernacht. We hadden het al jaren gepland. Het was, zoals een techno-kwaker zei: "een ramp met een deadline."
De jaarrollover van het jaar 2000 zou groot worden. Wereldwijd. Geen ontsnapping. Zoals Noach en de vloed, wisten we dat het zou komen. We wisten dat dit geen loutere technologische uitdaging zou zijn om te worden opgelost met uitzonderlijke Amerikaanse vindingrijkheid. Het jaar 2000 was problematisch met onbekende onbekenden.
$config[code] not foundDe voorspellingen waren verschrikkelijk: het internet zou naar beneden gaan. Mobiele telefoons zijn dood. Het elektriciteitsnet is donker - Armageddon.
Eind jaren negentig passeerde de helft van het internetverkeer in de wereld het gemenebest van Virginia, dankzij America Online - AOL.com. En misschien nog een entiteit uit Noord-Virginia in Arlington: het Pentagon.
(Ik denk dat dat een geheim was …)
Je business professor had de Y2K-verantwoordelijkheid voor Health and Human Resources, een onderneming van $ 5 miljard in de regering van Virginia. De baas, gouverneur Jim Gilmore, een voormalige militaire inlichtingenofficier, wist wat mogelijk was - en niet - om de Y2K-bug te bestrijden.
Er was veel dat we niet konden doen. En het was niet alleen maar technologie.
$config[code] not foundHet was een voorwaarde om door te gaan met werken dat er geen onderbreking of negatieve incidenten voor de burgers van het Gemenebest en de rest van de wereld zouden zijn.
(De werkbijen konden het niet fout krijgen.) De wereld eindigt EN krijgt een slecht beoordelingsvermogen van de werknemer. Een subtaakbaanprestatie zou niet de eenvoudige eindeloze, wereld-eindigende fout zijn. Het zou met een knal uitgaan, dus zeggen.)
Bedrijfsliteratuur wijst op de adrenalinestoot van de 'piekervaring'. Het kantoor van de gouverneur van Virginia had deze motivatie omdat hij de hele wereld in zijn handen had.
Het web moest rennen voor de wijde wereld en meer: de ziekenhuisdeuren van Virginia moesten open blijven; de gevangenisdeuren gesloten. Zoetwater- en afvalwaterkleppen moesten de stroming in de juiste en gewenste richting sturen.
Lokale first responders moesten de communicatie tussen de verschillende rechtsgebieden kunnen coördineren. Gouverneur Gilmore was een van de eersten die zich bewust was van het belang van naadloos radioverkeer tussen de handhavingsorganen van de Fed / Staat / Lokale autoriteiten. (Het zou nog jaren later niet zijn opgelost, zoals in 9/11 of recenter.)
Er waren veel uitdagingen voorbij overheidsmiddelen. Dus huurde Gilmore de grootste IT-adviesbureaus ter wereld in en kocht hun oplossingspakketten. In mijn wekelijkse personeelsvergaderingen had ik een tiental van de slimste deskundigen in het vak. Ik was niet een van hen.
Ze lieten me denken dat ik de baas was aan het hoofd van de tafel. En misschien ook wel. Maar deze consultants zouden me niet toestaan, een gewone bureaucraat, een fout maken. Ik wist niet hoe ik een hele grote organisatie moest runnen.
Eigenlijk doet niemand dat echt, maar de gouverneur gaf me dit advies: B.lioy "Kies een klein team en voer ze uit als een klein bedrijf. Het zal hetzelfde zijn behalve met meer nullen. "Ik wist niet of hij het had over het budget of over mij. Kan beide kanten op.
Er waren enkele fouten die de professionele techgoeroes me niet konden besparen - ik moest het alleen leren. Ik verspilde tijd diep in het onkruid en deed echt werk. In plaats van managers te managen, wou ik mijn mouwen opstropen en toetsen doen bonzen. Ik noemde het 'aandacht-tot-detail'. Het personeel noemde het 'micromanaging'. Zoals de meeste eigenaren van kleine bedrijven, had ik problemen met het delegeren van taken. Maar ik moest me snel aanpassen; Ik had geen tijd meer. Er was een niet te stoppen aftellen en ik moest het werk vertrouwen aan de professionals. Virginia bracht $ 215 miljoen door en er gebeurde niets hier of in de rest van de wereld. Er waren enkele problemen in Nigeria. We denken nu dat het een soort van oplichterij was. Er is niets neergestort. Behalve die supergeheime satelliet van drie letters … en sommige defibrillators. Niet mijn schuld. Niemand stierf. De les die werd geleerd was dat de technologie het gemakkelijke deel was. De echte uitdaging lag in het delegeren en beheren van projecten - via mensen - op tijd en binnen het budget. Dat is het altijd. The Pentagon Photo via Shutterstock
