(Dit is de derde van een vijfdelige serie over verantwoording in de nieuwe wereld, de toenemende behoefte aan fundamentele verantwoording in kleine bedrijven, omdat het bedrijfslandschap uiteenvalt in cyber versus fysiek. War of the Worlds en deel 2 was Beide zijden nu.)
Wat als ik je vertelde dat ik je een stroman heb gemaakt? In mijn eerste twee berichten over aansprakelijkheid heb ik gekeken naar de verdamping van verantwoording over het versplinteren van werk naar echte fysieke aanwezigheid versus virtueel of op afstand. Alsof fysieke aanwezigheid verantwoording betekent, en op afstand werken betekent het gebrek eraan. Maar wat als dat niet het echte probleem is?
$config[code] not foundHet echte probleem is een eenvoudige combinatie van statistieken en beheer. Eenvoudig om te zeggen, moeilijk om te doen. Niet zoals dieet en lichaamsbeweging, of meer geduld met de kinderen; iedereen weet wat juist is, maar het is zoveel moeilijker dan weten wat je moet doen.
En ik zeg dat het veel erger is in kleine bedrijven en ondernemerschap dan waar dan ook. Waarom? Omdat je in een kleine zakelijke omgeving met vrienden werkt en het is heel moeilijk om negatieve feedback te geven aan vrienden.
Enkele voorbeelden helpen:
- Toen ik in de twintig was, kende ik een man die de 500-werknemers Mexicaanse dochteronderneming runde van een van de 100 grootste bedrijven ter wereld. Hij probeerde me te leren dat een baas nooit een vriend kan zijn. In het Spaans hebben we zowel de formele (usted) en vertrouwd (tu) vormen van spraak. Hij zou het formele nooit met iemand in verband met het bedrijf laten vallen. Hij had een gezegde dat hij gebruikte dat niet goed vertaalt, maar betekent: "Ik kan nooit je vriend zijn als ik je zou moeten ontslaan (voor jou, Spaanse sprekers, was het in de trant van" Een ud. geen lo puedo tutear porque maà ± ana lo tengo que correr.”)
- Ik zeg dat hij me probeerde te leren omdat ik die les niet leerde. Een van de sterkste drijfveren in mijn eigen bedrijf was om een aangename werkplek te creëren, omringd door gelijkgestemde mensen, dus het zou niet zo veel op werk lijken. Ik huurde mensen in die ik leuk vond. Ik vond ze meer leuk omdat we naast elkaar werkten. Ik denk dat ik redelijk goed was in het delen van de eer, maar ik weet dat ik slecht was in het aanspreken van mensen op slechte prestaties. Vooral als ze goedbedoelende eerlijke mensen waren die op tijd kwamen en hard werkten gedurende de dag. Helaas betekent hard werken niet altijd dat de juiste dingen op tijd worden gedaan.
- Serieus: wat doe je met iemand die hard probeert, goed bedoelt, maar het werk niet ophoudt? U kent het antwoord, en ik ook, maar kunt u het doen?
Dus door de jaren heen, kijkend naar wat ik niet goed doe, heb ik mijn respect voor maatstaven en management ontwikkeld.
metriek
Het zijn heel wat jaren geweest met veel concentratie op wat goed is aan bedrijfsplanning en hoe het werkt in een bedrijf wanneer het goed werkt, dat ik de magie van metrics heb gerealiseerd. Een goed proces voor bedrijfsplanning genereert statistieken door het hele bedrijf: niet alleen de overduidelijke verkoop en kosten van verkoop en uitgaven, maar mijlpalen met datums en deadlines, en het volgen van statistieken zoals oproepen, presentaties, programmeermodules, reizen, invoegingen van sleutelwoorden, downloads, paginaweergaven, succespercentages, abonnementen, leads, enzovoort. Voor elke taak is er de hoop op een objectieve meeteenheid waarmee mensen kunnen leven en werken. Een goed businessplanningsproces gaat van het algemene niveau naar de specifieke stappen en vervolgens naar de statistieken, taken en verantwoordelijkheden. Verplichtingen aangaan.
Raadsel: in het klassieke ontbijt met spek en eieren, wat is het verschil tussen de pg en de kip? Antwoord: de kip is betrokken, het varken is toegewijd.
Statistieken zijn magisch. Bouw metrics en een planningsproces, en als bij toverslag staren jij en je teamleden (vrienden of niet) plots samen naar de statistieken. De positieve en negatieve feedback is er in de cijfers. Jullie zien ze allebei samen. Jullie herinneren je allebei wat het doel was, en je kijkt samen naar de uitvoering.
Beheer
Statistieken zijn magisch, ja, maar niet de hele oplossing. Verantwoording houdt in: wat doet u - uw organisatie, uw team, uw bedrijf - aan slechte prestaties? En dat is management.
Je moet een paar vragen stellen: waren de statistieken gebaseerd op echte veronderstellingen? Waren ze redelijk en redelijk? Heeft iedereen ze begrepen? Heeft het speelveld (zoals budgetten, tools, toegang) in de tussentijd veranderd?
En dan, terwijl je samen naar prestaties kijkt op basis van die statistieken, moet je de manager kunnen zijn en het moeilijke kunnen doen. Ik denk niet dat ik dat tijdens mijn carrière zo goed heb gedaan. Ik had enkele successen met het veranderen van de taakomschrijving voor slechte uitvoerders, wat betekende dat we een of twee keer een ronde functiebeschrijving vonden voor een ronde persoon die in een vierkante baan had gewerkt. Maar ik heb ook enkele mislukkingen gehad. De laatste keer dat mijn bedrijf een van de 100 beste bedrijven werd genoemd om voor te werken in Oregon, was die eer gebaseerd op een vertrouwelijke peiling waarin onze medewerkers ons de slechtste cijfers gaven om arme artiesten niet te wieden.
Ik denk dat het de baby-boemer ex-hippie in mij is, nog steeds, dat vele jaren later. Toen ik eind jaren zestig volwassen werd, hadden we allemaal een hekel aan autoriteit en wantrouwden we het establishment. Dat op de achtergrond maakt het moeilijk om de harde neus manager te zijn wanneer het bedrijf het nodig heeft.
Maar als u naar de lange termijn kijkt, hebben de meeste bedrijven het nodig. Bouw de statistieken als eerste stap, volg ze als de tweede, en volg daarna de zeer harde derde stap om mensen verantwoordelijk te houden.
Paradox
Het bedrijfsleven zit vol paradoxen. Vooral strategie en management. Ik vind het heerlijk ironisch dat de versplintering van de werkplek naar een virtuele en externe locatie de kans op hulpmiddelen en metrics vergroot om de verantwoordelijkheid te vergroten. Het kan de fysieke aanwezigheid scheiden van de prestaties en meetwaarden gemakkelijker maken. Dat is voor mijn vierde deel van de serie, volgende donderdag.
En nog een paradox, een soort postscriptum: die zeer succesvolle bedrijfsleider die ik in mijn voorbeeld hierboven noemde, degene die zei dat een baas geen vrienden kan hebben - hij pleegde zelfmoord.
* * * * *
