De vijf leidende principes van Lean Manufacturing zijn ontwikkeld door Toyota na de Tweede Wereldoorlog. Hij zag zichzelf als de underdog in de auto-industrie die gedomineerd werd door Detroit's grote drie - General Motors, Ford en Chrysler - de Japanse autofabrikant ontwikkelde het Toyota Production System om het gehele productieproces van de leveranciers naar zijn klanten te re-engineeren. Deze principes kunnen processen stroomlijnen en het concurrentievoordeel van een bedrijf verbeteren door verspilling tegen te gaan, productie te versnellen en tevreden klanten te produceren.
$config[code] not foundWaarde in de ogen van de klant
In plaats van te proberen klanten te vertellen welke functies ze wilden, probeerde Toyota te voldoen aan de verwachtingen van klanten tegen een prijs die ze bereid waren te betalen. Toyota zag dat andere autofabrikanten probeerden waarde te creëren met add-onfuncties die klanten niet nodig hadden of wilden. In plaats daarvan concentreerde Toyota zich op wat klanten wilden en elimineerde verspillende en onnodige functies. Dit principe kan worden toegepast op elk bedrijf dat zichzelf concurrerender wil maken, ongeacht of de markt lokaal of wereldwijd is.
Stappen in de supply chain
Toyota heeft zijn productieproces opnieuw geëvalueerd en elke fase opnieuw ontworpen. Het bedrijf onderzocht de stappen die waarde creëerden, stappen die geen waarde toevoegden maar die nodig waren vanwege de aard van het productieproces en uiteindelijk stappen die geen waarde toevoegden die te vermijden was. Door zoveel mogelijk waardenloze stappen te elimineren, identificeerde Toyota manieren om efficiënter te produceren zonder de waarde die de consument wilde in gevaar te brengen. Het onderzoeken van de processtroom voor uw bedrijf is een waardevolle activiteit die u kan helpen kosten te besparen en de productietijd te verkorten.
Video van de dag
Gebracht door jou, geboren door SaplingVerbetering van de productiestroom
Voortbouwend op de analyse van de eerdere principes, heeft Toyota de taak aangepakt om afval op ondernemingsbrede basis te elimineren. Hoewel de meeste bedrijven zijn gebaseerd op een op afdelingen gebaseerd organigram, heeft Toyota organisatorische muren afgebroken om zich op het product en de behoeften ervan te concentreren.Daarmee ontmantelde het een gefragmenteerde bedrijfsstructuur waarbij elke afdeling zich concentreerde op zijn eigen doelstellingen en in plaats daarvan alle bedrijfsmiddelen concentreerde op de productiestroom gebaseerd op het creëren van de waarde die de klanten wilden. Elk bedrijf, ongeacht de grootte, kan dit proces repliceren, kosten verlagen en tegelijkertijd producten en klantenservice verbeteren.
Vraag trekken van klanten
Door het elimineren van afval in het productieproces en het focussen op de behoeften van de klant, merkte Toyota dat de klantvraag stabiliseerde, waardoor de supply chain meer voorspelbaar werd. Het bedrijf vond ook dat tijd van concept tot levering van het product werd gesneden. Als u deze stap op uw bedrijf toepast, hoeft u uw producten niet op klanten te pushen. In plaats daarvan geeft u hen de gewenste producten waarvan de waarde overeenkomt met of hoger is dan de prijs die zij betalen.
Streven naar perfectie
Terwijl Toyota de principes toepaste, vond het zichzelf in een streven naar continue verbetering. Bij elk voorschot kwamen er kansen voor nog meer vooruitgang. Medewerkers die verbeteringen voorstelden, werden beloond en Toyota heeft iedereen in de productiestroom betrokken - leveranciers, aannemers, werknemers, distributeurs en klanten. Elk bedrijf kan hiervan profiteren door deze principes te volgen zoals eerst door Toyota opgesomd.
