Marketing voor micro-multinational
De klanten van Worketc zijn meestal micro-multinationals en ze werken ook op deze manier.
$config[code] not foundWorketc heeft klanten in 23 landen, variërend van Malta tot de Verenigde Staten, Nieuw-Zeeland en China, en heeft werknemers en / of aannemers in Nova Scotia (Canada), Phoenix (VS), Jaipur (India) en Manila (Filipijnen).
Beheer van tijdzones
Dan Barnett sprak over het beheer over de tijdzones:
"De grootste uitdaging (en ook het grootste voordeel) is het effectief benutten van tijdzoneverschillen. Het is dus geweldig als een klant om 9 uur 's avonds met een probleem naar je toe komt. 's nachts, en het is opgelost tegen de tijd dat de klant de volgende ochtend begint te werken, omdat je net aan het werk was met een team aan de andere kant van de wereld. Maar soms gebeurt dit in omgekeerde richting - er ontstaat een dringend probleem en de enige persoon die het kan repareren, is al snel in slaap. Niemand houdt ervan om paniekerig te bellen om 3 uur 's morgens! "
Geld besparen door talent te werven waar ze ook zijn
Dan was expliciet over de kostenbesparingen door grensoverschrijdend werken:
"Ik kan overal ter wereld groot talent vinden en daarvoor geen kapitaalstijging betalen. Ik denk dat mijn loonsom misschien 25 procent is van wat het zou zijn als mijn hele staf in San Francisco was, allemaal vanuit hetzelfde kantoor.
De kosten van een traditioneel operationeel model voor kleine bedrijven maken het opstarten van dat veel riskanter. Je moet geld inzamelen (of bereid zijn om een hypotheek op je huis te nemen of geld lenen van vrienden) en je moet op een veel grotere schaal komen voordat je winst maakt. Dit niveau van risico en onzekerheid is zeker niet voor mij. "
Culturele aspecten van een kleine multinational zijn
Dan beschrijft ook de culturele problemen van een kleine multinational:
"We hebben aannemers en klanten uit de Aziatische regio gehad die de neiging hadden om stil te zijn in de natuur. Dit druist in tegen een meer westerse, openhartige aard en dit leidt tot allerlei vormen van miscommunicatie. Een van de eerste aannemers die we in de Filippijnen tewerk hebben gesteld, was bijvoorbeeld heel beleefd en stil. Nu, omdat de persoon de andere teamleden niet uitdaagde en geen urgentie toevoegt rond problemen, ging iedereen ervan uit dat deze persoon a) niet werkte of b) het er gewoon niet toe deed. "
Schalen van het micro-multinationale model
Gevraagd of, als kapitaal geen beperking was, hij zich zou kunnen voorstellen dit bedrijfsmodel vertienvoudigd te maken, Dan vertelde ons:
"Ik denk van wel, maar alleen als we doorgaan met het uitbouwen van een platte organisatiestructuur waarbij elke regio op zichzelf een" micromultinational "wordt - een hub-and-spoke structuur in plaats van de traditionele piramide-hiërarchie."
Dit hub-and-spoke-model werd door andere micro-multinationals genoemd in hun schaalplannen. Het past in het netwerkmodel en is een thema dat we in toekomstige interviews willen onderzoeken.
Volgende is Micro-multinational Bluewater
Dit is de vierde in een reeks van vijf artikelen over micromultinationals. Vervolgens is Bluewater. Als je een micromultinational runt en je verhaal aan de wereld wilt vertellen, stuur dan een e-mail naar bernard dot lunn at gmail dot com.
4 Opmerkingen ▼
