Een klein bedrijf begint als een eenmansshow, gewoon een man die "een baan voor zichzelf heeft gekocht." Laten we onze man Bob noemen. Bob heeft niemand te beheren en niets te sturen. Doe gewoon het werk; ga naar huis; herhaling.
$config[code] not foundEn dan gebeurt het: Bob is geslaagd. De zaken van Bob worden druk, erg druk. Het is een leuk probleem om te hebben, maar het is toch een probleem.
Bob beseft dat er iets te geven valt. Dus huurt hij Mark in. Nu is Bob geen idioot. Hij zorgt ervoor dat Mark het soort man is dat zichzelf aankan. Als gevolg hiervan wordt het nog drukker.
Omdat hij voelt dat hij nu aardig aan het rekruteren is, komt Bob met Jim. Jim is ook geen flauwekul, dus alles wordt geweldig. Maar het is het niet. Er zijn conflicten en details worden over het hoofd gezien. Klanten zijn niet zo tevreden als ooit. Kortom, het inhuren van Jim heeft geleid tot meer hoofdpijn.
Het is niet dat Jim een slechte huur was. Het is alleen dat de dynamiek is veranderd. Vroeger was er geen behoefte aan coördinatie. Bronnen hoefden niet te worden gedeeld. Er was niemand die op andermans tenen kon trappen. Bob realiseert zich dat hij moet beginnen met managen.
Managen is een compleet nieuwe vaardigheden voor Bob. Bob kan geweldig zijn in wat hij doet, maar dat garandeert niet dat hij goed is in het doorgeven van zijn vaardigheden, hetzij met training of met documentatie. Hij deed dingen altijd intuïtief, maar nu moet hij bewust systemen maken. Maar het is het gezelschap van Bob dus hij zuigt het op en begint het te leren.
Mark en Jim verdragen Bob in zijn nieuwe rol als neofietmanager. Het lijkt erop dat er een hoop onnodige overhead en regulering is. De af en toe besluiteloze beslissing van Bob is storend. Maar goed, het is een klus. Bob is een goede kerel, redeneren ze. Hij komt er wel uit. In ons verhaal doet hij dat.
Bob the Worker heeft de manager omgedoopt tot Bob
Bob heeft nu geleerd om van werknemer naar manager te gaan, dus terwijl het bedrijf blijft uitbreiden, begint hij Mark en Jim te verzorgen voor meer verantwoordelijkheid. Hij redeneert tenslotte:
"Ik was in staat om op te voeren, dus kunnen zij."
Mark en Jim hebben het makkelijker dan Bob. Sinds Bob de basis heeft gelegd, hoeven ze alleen maar te leren hoe hij alles heeft gedaan. Bob voelt zich opgelucht dat hij eindelijk enige hulp heeft bij het nemen van alle managementverantwoordelijkheid. Alles zal vanaf nu wijn en rozen zijn, denkt hij.
Behalve...
Mark en Jim lijken nog steeds te worden beheerd. Dus hij vertelt hen hoe ze hun werk dagelijks moeten doen. Hij wijst taken toe zoals hij altijd gewend was. Mark en Jim voelen zich niet op hun gemak bij het nemen van beslissingen in dit arrangement. Dus ze gaan altijd naar Bob voor goedkeuring over zaken groot en klein. Bob wordt steeds meer gefrustreerd omdat hij het gevoel heeft dat hij drie banen aan het doen is, zijn eigen en Mark's en Jim's.
Bob beseft dat het probleem niet Mark en Jim is. Het probleem van Bob is Bob. Hij weet dat hij Mark en Jim hun werk moet laten doen.Hij gaf hun meer verantwoordelijkheid, maar wat hij er niet mee kon doen was autoriteit. Nu wordt Bob bang. Het weggeven van verantwoordelijkheid leek oké, maar autoriteit? Wat als ze een fout maken?
Laten we ons verhaal voor een moment stoppen
Zie je wat hier gebeurt? Bob is goed geworden in wat zijn bedrijf doet voordat ons verhaal begon. Hij leerde hoe te managen terwijl ons verhaal zich ontvouwde. Maar als dit verhaal doorgaat, heeft Bob een andere leercurve te leren: leren sturen.
Management heeft te maken met taken. Het gaat over hoe je dingen moet doen, wanneer je dingen moet doen en wie die dingen doet. Het gaat om delegatie, allemaal rond de uitvoering van taken.
U kunt schema's beheren. Je kunt materialen beheren. U kunt zelfs werknemers beheren. Maar het blijkt dat je managers niet kunt beheren.
De reden dat je managers niet kunt beheren, is omdat ze op het moment dat je dat doet, zelf geen managers meer zijn. Veel bedrijven noemen een aantal van hun werknemers managers. Maar wanneer je onderzoekt hoe dingen operationeel werken, zie je dat ze niet echt beheren. Het probleem is meestal geen mislukking van deze zogenaamde managers. Nee, het probleem is dat ze het niet mogen beheren.
Bonafide-beheer heeft twee hoofdkenmerken: verantwoordelijkheid en autoriteit.
Verantwoordelijkheid kan worden opgelegd en het moet ook worden aanvaard. Dit gebeurt meestal zonder veel gedoe. Maar autoriteit is een andere zaak. Mensen kunnen nogal gierig zijn over het uitdelen van autoriteit. Als u wilt dat een manager slaagt, is het een noodzaak dat zij voldoende autoriteit krijgen om hun verantwoordelijkheden uit te voeren. Wanneer het management faalt, kan dit vaak worden toegeschreven aan het gebrek aan voldoende gezag.
Laten we zeggen dat een manager de vereiste hoeveelheid autoriteit geeft om zijn of haar werk te doen. Dus wat moet hun baas doen? De nieuwe taak van hun baas is sturen. Hoe verschilt dat van beheren?
Regie heeft te maken met uitkomsten. Het gaat over het definiëren van resultaten, het instellen van tijdschema's en het bieden van bronnen. Het gaat over communicatie en mentoring, allemaal rond de verwezenlijking van doelen.
Een goede manager zorgt ervoor dat werknemers de dingen goed doen. Een goede directeur zorgt ervoor dat managers de juiste dingen doen.
Het is niet echt moeilijker om te sturen dan om te beheren, maar het vereist een andere mindset. De meeste managers die opstaan om directeur te worden kon direct. De vraag is, zullen ze? Blijven ze op die comfortabele plek om te beheren of zullen ze de moeilijke keuze maken om autoriteit te delegeren en vervolgens hun managers te ondersteunen?
Bob is op dat kruispunt. Hij moest eerder optrekken. Hoe gaat zijn verhaal verder? Zal Bob deze nieuwe uitdaging aangaan en het soort directeur worden waarnaar elke manager hoopt? Of zal hij Mark en Jim onzijdig maken en nooit echt de controle over hen weggeven die ze nodig hebben om in hun nieuwe rollen te stappen?
Jij bent Bob
Het is aan jou om je eigen einde te schrijven. Natuurlijk eindigt het nooit. Bedrijf is van voortdurende aard. Doe dus wat er moet gebeuren, beheer wat er moet worden beheerd en leid wat nodig is om te regisseren.
Zakenlieden foto via Shutterstock
16 Opmerkingen ▼
