Er is de laatste tijd veel goede web-schrijven over bedrijfscultuur. Business Insider heeft een serie van Trends voor kleine bedrijven regelmatige Lisa Barone over bedrijfscultuur en innovatie. En Tony Hsieh van Zappos zette een golf van blogposts op met zijn post over cultuur op Inc. Er zijn hier enkele goede adviezen. Ik vind Lisa's lijst van belangrijke factoren in bedrijfscultuur en innovatie erg leuk. En wie wil ruzie maken met het succes van Tony en Zappos?
$config[code] not foundMaar ondertussen, goed als dat advies is, kan ik het niet nalaten om enkele waarschuwingen toe te voegen over ouderwetse implementatie, vooral omdat bedrijfscultuur van toepassing is op kleine bedrijven.
1. Cultuur is dat niet collectieve in kleine bedrijven
We moeten niet schrijven over bedrijfscultuur in kleine bedrijven, omdat kleine bedrijven wel hun unieke culturen hebben, maar ze zijn geen bedrijfscultuur. Er is echt een verschil tussen cultuur, terwijl jij en ik hiermee omgaan in het kleinbedrijf en de bedrijfscultuur in grotere bedrijven.
Grotere bedrijven kunnen op de lange termijn bedrijfsculturen creëren en beheren, omdat ze een mozaïek zijn van strategieën en beleid. Toen ik in de jaren tachtig en het begin van de jaren negentig met Apple Computer, IBM, Xerox en Hewlett-Packard overlegde, waren de culturele verschillen duidelijk, ook al waren het allemaal grote bedrijven in dezelfde bedrijfstak. Het is niet voor niets dat onderzoek en de academische discussie zich richten op cultuur in grotere organisaties. Bedrijfscultuur is iets waar de hogere niveaus van management over kunnen beslissen en dicteren, als ze effectief zijn, in de hele organisatie. Niet dat het gemakkelijk is, maar het is mogelijk.
2. Je kunt het niet faken
Hoewel de grote bedrijven de cultuur in de loop van de tijd kunnen beïnvloeden met beslissingen op hoog niveau, wordt bij startups en kleine bedrijven de cultuur bepaald door acties van eigenaar-exploitant-manager, periode. Het zijn acties, geen woorden. Het is wat ideeën winnen, en wiens ideeën winnen, wie en wat opkomt en wie en wat valt. Geef je die klant een vervangend product? Krijg je dat geld terug? Wordt de persoon die altijd laat is verantwoordelijk gehouden? Luister je naar suggesties?
Je krijgt geen lijst met bedrijfscultuurtips te lezen en beslist om de jouwe te veranderen. Je moet jezelf eerst veranderen.
3. Gewoon aardig zijn snijdt het niet
Deze is subtiel, moeilijk uit te leggen, maar ook kritisch. De literatuur over bedrijfscultuur gaat veel over het vermenselijken van het grote bedrijf, omdat er in grotere organisaties de aanname is dat de individuen, persoonlijkheden, overtuigingen en dergelijke in de grotere aantallen verloren gaan. Omdat bedrijfsstatistieken en koude analyses worden verondersteld, klinkt cultuur in zakelijke literatuur als tegencultuur: het advies van Lisa Baron omvat bijvoorbeeld 'hiërarchie afschaffen, fouten ondersteunen en mensen toegang geven tot informatie'.
In het kleinbedrijf daarentegen hebben we de neiging om het persoonlijke te benadrukken en de statistieken en analyses te vergeten. De meesten van ons verwarren de bedrijfscultuur met mij aardig gevonden worden. Terwijl ik terugkijk op het beheer van kleine bedrijven tussen 1995 en 2007, hebben de tegencultuurwaarden in de jaren zestig de zakelijke kant van de bedrijfscultuur niet optimaal benut. Ik was niet comfortabel genoeg met gezaghebbend. Het leek alsof iedereen me goed genoeg vond, maar we hadden meer hardnekkig beheer nodig. We misten de echte arbeidsethos op crisistijden. Nou, eigenlijk hebben we de crunch-tijden gemist. Mijn dochter doet het hier beter, maar het is moeilijk. We moesten meer hiërarchisch zijn, harder werken aan slechte prestaties en voorzichtiger omgaan met toegang tot informatie.
Het zou mooi zijn als iedereen van hun werk hield, maar niemand houdt ervan zoals jij, en het bedrijfsleven moet doorgaan, of ze het nu leuk vinden of niet. Wat zegt jouw bedrijfscultuur daarover? Ik zeg niet dat aardige jongens (jongens zijn beide geslachten in dit geval) als laatste eindigen, zoals de cliché zou hebben, maar ze eindigen niet zo vaak. Om een team te laten werken, moet je ergens tussenin zitten, tussen leuke en hard-nosed, en met heel veel afstemming tussen de extremen heen en veel veranderen.
4. Leiderschap en managementstijlen generaliseren niet goed
En het wordt erger. Dit is een uitloper van punt # 3 hierboven. De juiste mix van hard-nosed en humanized werkt voor één persoon, maar niet voor de volgende. Sommige mensen hebben helemaal geen herinneringen nodig en anderen hebben constante druk nodig.
Het zijn niet alleen mensen die zo irritant individueel, onvoorspelbaar en moeilijk te categoriseren zijn; organisaties en groepen binnen organisaties, hebben dezelfde kwaliteit. Eén soort leiderschap werkt voor één persoon, in één baan, en helemaal niet voor de volgende persoon of de volgende baan. Je creatieve mensen hebben behoefte aan inspiratie en flexibiliteit, behalve degenen die constante tegenslagen nodig hebben. Uw on-the-phone met klanten mensen hebben lastige planning en discipline, plus empathie, behalve degenen die dat niet doen. Ondertussen ben je altijd dezelfde persoon en dat is wat bepalend is voor je bedrijfscultuur.
Wat je doet, zal op alarmerend onvoorspelbare manieren worden nagebootst.
5. Bedrijven, mensen en behoeften veranderen in de loop van de tijd
Jammer maar waar: de zelfstarter van 10 jaar geleden zou vandaag het probleem kunnen zijn. Die persoon die toen geen management nodig had, heeft nu misschien veel management nodig. En het is tien keer moeilijker om te doen, direct nadat je je stijlen en relaties en verwachtingen hebt vastgesteld, al dan niet gesproken.
Dus de cultuur die je daar bracht, is misschien niet degene die je nodig hebt om je daar te houden. Is het je opgevallen hoe vaak de oprichters die het bedrijf hebben gebouwd niet dezelfde mensen zijn om hetzelfde bedrijf mee te nemen naar de groeiplatjes? Dit is een deel van de reden waarom en waarom niet.
5 Opmerkingen ▼
