Voordat u een effectief en bruikbaar functioneringsgesprekinstrument kunt maken, moet u het prestatiebeheersysteem en de filosofie van uw organisatie verduidelijken. De prestaties van medewerkers omvatten doorgaans prestatienormen, correctieve en disciplinaire evaluaties en jaarlijkse functioneringsgesprekken. En veel werkgevers onderschrijven nog steeds de filosofie die strafmaatregelen suggereert voor slechte prestaties en gedrag en monetaire beloningen - zoals verhogingen of contante prijzen ter plekke - voor baanprestaties die de verwachtingen van het bedrijf overtreffen. Uw prestatiebeheersysteem en -filosofie zijn van invloed op de manier waarop leidinggevenden beoordelingen uitvoeren en de beoordelingsbeoordelingen die zij gebruiken.
$config[code] not foundPrestatiebeoordelingstypen
Van de vele verschillende soorten functioneringsgesprekken is het begrijpen van de taken van werknemers een belangrijke factor bij het bepalen van de meest geschikte beoordeling. De taken van productiemedewerkers kunnen bijvoorbeeld het best worden geëvalueerd met behulp van grafische beoordelingsschalen die numerieke of lettercijfers mogelijk maken voor specifieke functies. Gedragverankerde beoordelingsschalen, of BARS, zijn een andere vorm van beoordelingen waarbij toezichthouders een numerieke ranglijst moeten toewijzen aan de prestaties van hun medewerkers. Aan de andere kant zullen managers waarvan de doelstellingen moeten worden afgestemd op die van de organisatie waarschijnlijk het beste doen met een beoordeling die hun jaarlijkse en driemaandelijkse doelen identificeert, meestal een prestatiebeoordeling per management.
Prestatienormen
Prestatienormen voor werknemers bepalen de lat voor de verwachtingen van werkgevers.Ze zijn nodig voor supervisors om de prestaties van medewerkers nauwkeurig te beoordelen, omdat ze beschrijven wat een werknemer moet doen om de doelen van de organisatie te bereiken. Verkoopmanagers koppelen bijvoorbeeld de doelstellingen van hun werknemers aan de omzetdoelen van het bedrijf. Verkoopmanagers stellen opbrengstdoelen voor hun werknemers en de prestatienormen van de medewerkers beoordelen of ze aan die doelen voldoen. Een voorbeeld van een prestatiestandaard voor verkooppersoneel is om 20 procent terugkerende klantenactiviteiten te realiseren. Medewerkers die 30 procent herhalingsaankopen behalen, overtreffen de verwachtingen van het bedrijf, terwijl werknemers met een herhalingsaantal van slechts 10 procent prestatieratings hebben die niet aan de verwachtingen van het bedrijf voldoen.
Video van de dag
Gebracht door jou, geboren door SaplingBeoordeling van de prestaties
Hoe leidinggevenden de beoordelingen van hun medewerkers daadwerkelijk uitvoeren, is een essentieel onderdeel bij het ontwikkelen van een beoordelingsinstrument. Veel functioneringsgesprekken beginnen met de beoordeling van de supervisor, maar sommige vereisen de zelfbeoordeling van de medewerker. Als je een zelfbeoordeling nodig hebt, heb je waarschijnlijk twee afzonderlijke uitvoeringsinstrumenten nodig. Maar de meerderheid van de beoordelingsinstrumenten voor prestaties hangt alleen af van de input van toezichthouders. Stel de parameters in voor wat de supervisor naar verwachting zal rangschikken en hoe leidinggevenden werknemers rangschikken ten opzichte van hun collega's. Bepaal hoe supervisors een-op-een gesprekken met hun werknemers moeten voeren en of beoordelingen de doelafstelling van supervisor-medewerkers voor de komende beoordelingsperiode moeten omvatten.
Training en modificaties
De metingen die prestatiebeoordelingsinstrumenten bieden, zijn nutteloos als ze niet goed worden berekend of als uw leidinggevenden niet bekwaam zijn in het produceren van onpartijdige, eerlijke analyses over de taken en prestatieverwachtingen van werknemers. Daarom is het van cruciaal belang dat u leiderschapstrainingen geeft aan leidinggevenden en managers over welke prestatiebeheersystemen geschikt zijn voor uw werkomgeving en over de voordelen van het eerlijk en routinematig evalueren van werknemers. Wanneer u uw instrument finaliseert, controleert u de componenten met afdelingsvoorzitters en managers. Betrek hen bij ervaringsgerichte leeractiviteiten, zodat ze uit de eerste hand expertise opdoen over hoe ze functioneringsgesprekken moeten voeren, doelen stellen met hun werknemers en beoordelen of hun prestaties loonaanpassingen, bonussen of incentives rechtvaardigen.
