Die jaarlijkse evaluatie van prestaties - soms te laat, maar soms ook gloeiend - is slechts een van de vele instrumenten voor prestatiebeoordeling, een systeem dat organisaties gebruiken om de prestaties van werknemers te evalueren. Functieomschrijvingen zijn fundamentele prestatiebeoordeeltools. Secundaire maar even belangrijke elementen zijn onder meer disciplinebeleid, evaluaties en het stellen van doelen. Werkgevers implementeren prestatiebeoordelingssystemen met goede bedoelingen om de prestaties van een baan te meten, zakelijke en individuele doelen te stellen en beloningen uit te keren. Maar niets is perfect, en zelfs hulpmiddelen die deel uitmaken van goed opgebouwde prestatiebeoordelingssystemen hebben hun voor- en nadelen.
$config[code] not foundWerk omschrijving
Zelfs de best geschreven functieomschrijvingen kunnen fouten bevatten. Idealiter moeten ze de essentiële functies van de functie, basiskwalificaties en verwachte resultaten bevatten. Maar sommige beschrijvingen blijven niet binnen de lijnen, wat goed en slecht is. Het grootste voordeel van functiebeschrijvingen is dat ze niet elke taak hoeven te specificeren; ze zijn bedoeld als richtlijnen, niet als checklists. Wanneer een functiebeschrijving geen gespecificeerde takenlijst is, geeft dit de werkgever en de werknemer de broodnodige flexibiliteit om de algehele capaciteiten van die medewerker te onderzoeken. Aan de andere kant is een van de belangrijkste nadelen van functiebeschrijvingen dat sommige werknemers denken dat hun verantwoordelijkheden beperkt zijn tot wat er in de taakomschrijving staat en daarom zijn ze van mening dat ze geen extra taken hoeven te verrichten die niet schriftelijk zijn.
Disciplinaire maatregelen
Progressive discipline-beleid komt vaak voor, maar dat betekent niet dat ze geweldig zijn.Ze zijn een hulpmiddel voor het beoordelen van prestaties dat toezichthouders een consistent middel biedt om de prestaties van medewerkers te verbeteren op basis van processen die over het algemeen gemakkelijk te volgen zijn. Een mondelinge waarschuwing, twee schriftelijke waarschuwingen en laatste waarschuwing zijn typische stappen; alle gebeurtenissen na de laatste waarschuwing kunnen de beëindiging rechtvaardigen en de documentatie is eenvoudig. Maar de term 'disciplinaire actie' is vergelijkbaar met een ouder-kindrelatie in plaats van de soort volwassen-volwassen relatie die in de werkomgeving zou moeten bestaan. Bovendien kan elke afwijking van het verboden disciplinaire proces van het bedrijf onverdedigbaar zijn als een werknemer beweert dat ze ten onrechte is beëindigd, gebaseerd op een advieskolom met de titel "Progressive Discipline Nadelig", op de website van de Amerikaanse Kamer van Koophandel.
Video van de dag
Gebracht door jou, geboren door SaplingPrestatie-evaluaties
Zowel leidinggevenden als werknemers vrezen jaarlijkse prestatie-evaluaties. Twee verschillende nadelen zijn dat sommige zo lang duren om voor te bereiden dat supervisors uitstellen omdat het schrijven van een evaluatie tijd vergen van afdelingsplichten. Bovendien voelen werknemers zich bedrogen - figuurlijk en letterlijk - als ze er geen krijgen. Ze willen graag weten hoe goed hun leidinggevenden ze beoordelen, en omdat veel werkgevers stijgingen en bonussen koppelen aan prestatieverhoudingen, vertaalt het wachtspel zich in verloren geld, zelfs wanneer de salarisverhoging met terugwerkende kracht plaatsvindt. De nadelen van prestatie-evaluaties zijn de keerzijde van de voordelen. Ze zijn lang genoeg om praktisch elk aspect van de prestaties van de medewerker te bespreken, en ze zijn de bron van zowel extrinsieke als intrinsieke voordelen voor werknemers, gebaseerd op hun functieprestaties en vaardigheden.
Doel instellen
De prestatiebeoordelingscyclus begint met het stellen van doelen, volgens een witboek van Oracle van juni 2012, "Doelinstelling: een nieuw perspectief". Supervisors beoordelen het bereiken van doelen tijdens de evaluatieperiode en stellen doelen en mijlpalen vast voor de volgende evaluatieperiode. Het voordeel is dat werknemers er profijt van hebben hun professionele ontwikkelingsdoelen te combineren met organisatiedoelstellingen, omdat veel bedrijven werknemers helpen door middel van leiderschapstraining, collegegeldvergoeding of vaardigheidstraining. Maar het nadeel is dat niet alle doelen gelijk zijn gemaakt. Echt effectieve doelen volgen het SMART-model dat, volgens George T. Doran, die het mnemonisch heeft bedacht en het model heeft geconceptualiseerd, betekent dat ze 'specifiek, meetbaar, haalbaar, relevant en actueel' zijn. Tenzij de organisatie het SMART-proces voor het instellen van doelen omhelst, of als de werknemer niet weet hoe ze haar doelen goed moet vaststellen of implementeren, kan deze prestatie-evaluatietool een contraproductieve tijdzoen zijn.
