Het is gemakkelijk voor eigenaren van kleine bedrijven om aannames en zichzelf te ondervragen wanneer ze falen. Maar op dat moment kan het te laat zijn om fundamenteel veranderingen aan te brengen die hun bedrijf kunnen veranderen.
Het succespercentage stijgt als de eigenaar aannames neemt als het goed gaat. De meeste ondernemers zullen het echter moeilijk hebben, omdat ze niet willen "rotzooien met succes" of "als het niet kapot is, probeer het niet te repareren." Vaak weten ze niet eens wat de succesformule is echt is. Ze maken oorzaak-en-gevolg verbindingen waar het echt niet bestaat.
$config[code] not foundBijvoorbeeld, het fenomeen van succes dat eigenlijk niet meer succes brengt, is statistisch gedocumenteerd in basketbal. Een studie genaamd "De hete hand in basketbal: over de misvatting van willekeurige sequenties" stelt:
"De kansen op succes bij de volgende opname zijn niet gecorreleerd aan het succes van de laatste opname. Met andere woorden, het 'hete hand'-idee is een denkfout.'
Om het succes in de toekomst te vergroten, kijk eens welke voorwaarden er in de markt bestaan die het bedrijf nu winstgevend zullen maken. Eerdere resultaten evalueren, maar toekomstige acties niet alleen op hen baseren. Zeg niet: "Wel, het werkte in het verleden, dus het zou in de toekomst moeten werken!"
Blijven denken als een startende ondernemer zo lang mogelijk. Dit werkte in het begin van de jaren 80 voor IBM toen het bedrijf het werk op hun nieuwe personal computer naar een afzonderlijke bedrijfseenheid verplaatste, zodat de inspanning niet zou worden "gedrukt" door het eerdere succes van IBM in niet-verbonden gebieden.
Een bedrijf van $ 75 miljoen dat ik ken, was al 50 jaar actief. Historisch gezien konden ze slechts vijf procent nettowinst naar de bottom line halen. De verkoop was in de loop van de jaren langzaam gegroeid, dus er was nooit een noodzaak om veranderingen aan te brengen, omdat ze konden voorspellen wat ze aan het moederbedrijf konden bijdragen.
Een nieuwe CEO maakte zich zorgen over wat er met de winst van het bedrijf zou gebeuren als de omzet daalde tijdens een recessie. Ze besefte dat zelfs een kleine omzetdaling rampzalige gevolgen zou hebben voor hun totale winstbijdrage. De CEO moest manieren vinden om hun uitgaven te verminderen of hun brutowinst te vergroten zonder de inkomsten te verminderen. Ze was in staat om dit te doen door gevestigde veronderstellingen van distributiekanalen uit de weg te ruimen, kortingen voor veel leveranciers te verlagen en prijzen voor nieuwere producten aan hun klanten te verhogen.
Toen de verkoop tijdens de Grote Recessie uiteindelijk kromp, kon het bedrijf dezelfde dollarwinst aan het moederbedrijf leveren. Nu de tijden beter zijn en de verkoop weer is gegroeid, zijn ze nog winstgevender geworden.
Welke aannames stelt u niet in twijfel?
Dit artikel, aangeboden door Nextiva, wordt opnieuw gepubliceerd via een content-distributieovereenkomst. Het origineel is hier te vinden.
Veronderstelling Foto via Shutterstock
8 Opmerkingen ▼
